Autor: Carlos Herreros de las Cuevas
Artículo original publicado en Noviembre de 2016 en Santander Business Scholl (Santanderbs)
El profesor de Management de London Business School Julian Birkinshaw publica un interesante artículo en el último número de “London Business School Review” (su título original es “The Biggest Choice”) del que he traducido el siguiente extracto. El artículo completo está a disposición de quien me lo pida.
Traducción: Carlos Herreros de las Cuevas
El liderazgo es el arte de adoptar decisiones difíciles frente a la incertidumbre; de abrir el sendero que otros seguirán. La confusión política que se creó en las semanas que siguieron al voto del “Brexit” nos ofrece todo tipo de lecciones sobre cómo fracasar – y ocasionalmente sobre cómo tener éxito- como líder.
Tanto si es usted un CEO como un mando intermedio, he aquí siete lecciones del referéndum y los efectos colaterales subsiguientes al voto que decidió la salida.
- La emoción gana a la lógica; y la esperanza al miedo
¿Quiere convencer a alguien para que se decida por un determinado curso de acción?. Quienes tienen formación en contabilidad o en ingeniería utilizan por defecto el argumento lógico y un cuidadoso análisis de los riesgos. Lo cual pudiera servir para un comité de auditoría pero la campaña del Bréxit ha demostrado sin paños calientes la escasa influencia que tiene este enfoque en los empleados normales. Desde los tiempos de Aristóteles, los líderes eficaces han reconocido la poderosa atracción emocional (pathos) como complemento del argumento racional ( logos). Quienes hicieron campaña por la salida focalizaron sus mensajes en los corazones de los votantes,no en sus cabezas, y en temas positivos optimistas: patriotismo, libertad y esperanza. Los que hicieron campaña por seguir en la Unión, apelaban a la lógica pura y al miedo.
- Los expertos cuentan poco
Una tercera forma de ganar el argumento , junto con la apelación a la lógica o a la emoción, es que el líder cite su experiencia y credenciales ( el ethos de Aristóteles). Lo cual se resumen en este mensaje: “confiad en mi. Esto ya lo he hecho antes y sé lo que estoy haciendo”. Ahora ya sabemos cómo esto les funcionó a los partidarios de continuar. Cuantos más expertos Cameron y Osborne traían al debate más sospechosa se hacía la gente. Como dijo vergonzosamente Michael Gove en la campaña pre-referendum por la salida: “ en este país la gente está hasta de expertos”. En esta afirmación hay un elemento alarmante subyacente, en un mundo complejo necesitarmos fiarnos del conocimiento de los otros. Pero en muchos casos, como sobre las consecuencias del Brexit, los argumentos son tan enrevesados que la gente renuncia a buscar la verdad y regresa a los sentimientos del vientre. En lugar de utilizar la evidencia para llegar a una creencia, primero formamos la creencia y luego acudimos a la evidencia que apoya esa posición.
Esto tiene grandes implicaciones para los líderes empresariales. La profunda experiencia y los análisis sofisticados tienen sus límites. Si quiere que la gente vaya con usted, también va a necesitar la convicción emocional y aprender a emplear más eficazmente la intuición.
- El activismo no tiene precio
Dice el autor que está en desacuerdo con todo lo que dice pero que , a regañadientes, respeta a Nigel Farage. Como político profesional el exlíder del UKIP es un perdedor, ha fracasado siete veces en las elecciones a miembro del parlamento. Pero es impresionante por sus raíces activistas. Sus esloganes como por ejemplo: “ recuperar el control” han sido muy eficaces.
El activismo es influencia sin autoridad formal y todas las grandes organizaciones lo necesitan. Por supuesto, necesitamos canalizar la energía y el entusiasmo de las personas que se parecen a Farage, asegurarnos de que están alineadas con el sentido general de la marcha de la empresa. Pero no piense que realmente puede controlar a los activistas porque, en parte, prosperan porque desean cuestionar la autoridad formal. Se necesita crear un entorno en el que las personas se sientan seguros cuando expresan sus puntos de vista y en el que sean posibles los debates entre personas maduras.
- El crowdsourcing[1] tiene sus límites
En los últimos años se ha puesto de moda el uso de las técnicas del crowdsourcing para captar ideas y experiencia en las grandes empresas. Es útil pero tiene sus límites. Al afrontar una cuestión difícil, con frecuencia las personas respondemos a otra más fácil. En el referéndum, la pregunta ( ¿ Debería el Reino Unido abandonar la UE?) era tan endemoniadamente difícil, que muchas personas respondieron una más fácil, esencialmente “¿ se siente feliz usted con el estado actual del mundo?”. Obviamente no es sensato que los países tomen decisiones irreversibles basadas en este tipo de información. Lo resaltable es que el crowdsourcing es bueno para abordar algunos temas y que el juicio de los expertos lo es para otras. El reto que afrontan los líderes empresariales es encajar el tema con la competencia y la motivación de las personas a las que se pregunta. No caigan en la trampa de proponer a toda la plantilla preguntas esenciales no estructuradas.
- Los líderes recogen lo que siembran
Ver a Boris Johnson la mañana siguiente al referéndum, era evidente que, por su lenguaje corporal , empezaba a preguntarse lo que había hecho. Había tratado la campaña como un debate en Oxford , todos argumentos inteligentes y descalificaciones con poca atención a las consecuencias. Después del voto del Brexit, recogió la recompensa. Es bien sabido que Johnson dijo una vez que estaba a favor de “tener la tarta y de comerla”, pero en el desorden que siguió al voto, tuvo que abandonar la carrera por el liderazgo y se disolvió una buena parte del apoyo que había recibido. Luego se recuperó cuando la primera ministra le dio un puesto en su Gobierno pero el Brexit seguirá en su sombra.
Los líderes empresariales raramente se encuentran en tal disyuntiva pero sigue siendo relevante el sentido general . Cuando usted intenta colocarse en la carrera de salida junto con sus colegas más jóvenes, siga siendo auténtico consigo mismo y conserve las buenas relaciones con quienes están en su entorno. Se se convierte en demasiado oportunista o si empieza a hacer promesas vacías, más tarde tendrá que pagar por ello.
- Planifique cuidadosamente su carrera
¿Quiere usted ser el jefe?. Totalmente razonable pero el momento lo es todo. Como ha indicado “The Financial Times”, Theresa May consiguió ser primera ministra “ por medio de la ingeniosa estratagema de no ser caótica” pero está por ver si estaba en el momento apropiado en el tiempo justo o si recibió de David Cameron un cáliz de veneno.
En política, el momento lo es todo. Como líder del Partido Conservador William Hague los intentó demasiado pronto. Michael Heseltine, demasiado tarde. Chuka Umunna[2], se retiró astutamente de la última elección al liderazgo del Laborismo. Después del referéndum Theresa May se encontró en el más alto puesto pero al mismo tiempo tuvo tensas negociaciones y que poner en cuestión acuerdos.
En el mundo empresarial, la sucesión no suele ser tan tensa. Pero usted puede también tener una mala mano en el juego de cartas. He aquí la lección: mire hacia delante, piense en los escenarios y pegúntese: “ ¿es este de verdad el puesto que quiero asumir?”.
- Los líderes necesitan seguidores
En julio, Jeremy Corbin se aferraba al puesto de líder del Partido Laborista a pesar de un voto de no confianza 172 a 40. Pero, como sabe todo líder empresarial, la autoridad formal no cuenta casi nada. El liderazgo es una función de lo que usted dice y hace que atrae a otros para que le sigan. Mientras que Farage tiene influencia pero no autoridad, Corbyn tiene un mandato formal pero ninguna influencia en el grupo parlamentario del Partido Laborista.
La lección para los líderes empresariales es bastante obvia. Mis colegas en London Business School han escrito un libro titulado “Why should everyone be Led by You?”
Es una pregunta que deberíamos hacernos: ¿ tienen las personas alguna razón para seguirle, más allá y por encima de lo que el organigrama les dice lo que tienen que hacer?. No esperen hasta descubrir que están ustedes aislados.
